Page 36 - st-endustri-4.0-2023-mart

ÜRÜN VE SİSTEMLER l DİJİTAL DÖNÜŞÜM

fabrikasına geliyor ve ilk önce 5S’ine
bakıyor. Bütün bu gelişimi gördükçe de
yeni müşteriler; servis, hizmet ve ürünle-
rinizi almak için daha cesaretli oluyorlar.

Tam da bu noktada yalın üretim bakış
açısıyla ve ileriye yönelik vizyonunuzu
düşünürsek, dijitalleşme araçlarının
size neler kattığını ve yalın üretim ile
olan ilişkisini paylaşmanızı rica
ediyorum. Yalın üretime sizce ne
gibi katkıları oldu?
Yalın dönüşümden sonra fabrikamızı
takımlarla yönetmeye başladık. Üç var-
diya çalıştığımız için her üretim alanının
üçer tane takımı var. Her takımın da bir
tane lideri var. 6-7 kişiden oluşan takım
üyesi arkadaşlarla beraber liderler kendi
takımlarını yönetiyorlar. Hepsi, her haf-
ta yönetime haftalık iş süreçleri ile ilgili
rapor veriyorlar. Öncesinde de her gün
5’er dakika bir önceki vardiyanın gidi-
rın birbirine yardımcı olmaya çalışmaları sıfıra inmemesi gerekiyor. Bu konu çok şatını konuşuyorlar ki bu süreçte anlık
tamamen bir kültür değişimi yaratıyor. önemli. Döngünün sağlandığı ilk 2-3 veriye ihtiyaçları var. Veriler, hedefle-
Kültür değişimini topyekun yapmanın sene içerisinde yüzde 30 hatta 40’lara rini, ne kadar zamanda bitirdiklerini ve
önemini hepimiz biliyoruz. Ben aynı za- varan kalite iyileşmesi oldu, yine ilk se- sebeplerini vb. çok hızlı konuşma imka-
manda şirketin Yalın 6 Sigma “Yayılım” neden sonra yüzde 10 - yüzde 20 civa- nı yaratıyor. Yalın dönüşüm, bu dijital
şampiyonuyum. Bizim hedeflerimiz ara- rı üretim artışı oldu. Bu dijital arayüzle arayüzle birlikte bu verileri çok net ola-
sında da “Yayılım” önemli bir KPI. Kaç “En çok beni durduran konular neler rak kullanıyor. En basitçe ifade edersek,
kişiye dokunmayı hedefliyorsunuz? 500 olmuş?”, “Hangi makinalarda OEE en cycle time’ı görüyorsunuz yani yanlış
kişilik bir fabrikada kaç kişinin herhangi düşük, OEE’lerin alt kırılımlarında cycle yapılmış bir ayar sonrasında uzun zaman
bir projenin içinde olmasını bekliyorsu- time mı, set up time mı etkili, duruşlar alacak bir üretim yerine, herkes hedef-
nuz? Özellikle üretim parçalarına eli de- mı etkili, kalitesizlikler mi vb. mi etki- teki gibi yüksek kaliteyi yapabileceği
ğen insanların kültür değişimi yaşaması li?” görebiliyorsunuz. Biz bir 6 Sigma hızda çalışıyor. Operatörler, anlık olarak
için bu işlerin içinde olması şart. Biz bün- şirketi olmamıza ve daha önce manuel fabrikanın her bölgesinde, ekranlardan
yemizde tabana yayılımı şöyle yönettik; de olsa data toplayıp kendimizi sorgula- hem kendi makinalarının performansla-
tabanda liderlik diye bir tanımlama yap- mamıza rağmen, bunların T anında gö- rını, hem de hatlarının ve toplu hatların
tık. Takım liderleri ve operatör arkadaş- rülüyor olması büyük avantaj. Bu arayüz performansını izleyebiliyorlar. Biz fabri-
lardan kendi performanslarını nasıl ilerle- sayesinde andonlarla kendinizin T anın- kanın tamamının performansını ve kali-
tebilecekleri ile ilgili her zaman fikirleri da nasıl olduğuna bakabiliyorsunuz. Son tesizlikleri izleyebiliyoruz.
olmasını ve bu fikirlerden bir proje havu- vardiyanıza, son gününüze, son ayınıza, Gün veya haftanın sonunda bir de
zu yaratmalarını, bugünden yarına nasıl son yılınıza bakıp ne istiyorsanız görebi- “duruş”larımız var. Dijitalleşme araçla-
iyileştirme yapacaklarını, T anında hep liyorsunuz. Sizin için özelleştirilebilecek rı, bu duruşları inceleme fırsatı sunuyor.
aksiyon listesinin olmasını bekledik. Bu takip sistemleri yaratabiliyorsunuz. Hem Hangi makina ne kadar durmuş, pare-
konuda aşılması gereken güçlükler var kalite, hem de üretim artışı olarak önem- to analizleri yaparak canımızı en çok
ama döngüyü bir kere sağladığınız zaman li katkılar sağladığını söyleyebilirim. sıkan noktalara bakım departmanının
kültür değişimini çok net olarak yapmış, T anında gezerken makinaların çalışması müdahale etmesini istiyoruz. Müdahale
gözle görülür bir şekilde farklılıklar elde gereken cycle time’lar ile şu an çalışan edildiği zaman tekrarlayan arızaları da
etmiş oluyorsunuz. cycle time’ları karşılaştırmalı olarak inceleyebiliyoruz. Neden tekrar ettiği-
görebiliyorsunuz. Bunu hem arkadaşlar nin analizlerini yapabiliyoruz. Bakım
Sektörel bazda değerlendirdiğinizde hem de yöneticiler görebildiği için her- departmanımızın ana göstergeleri olan
ne türlü kazanımlar elde ettiniz? kes hedeflerine doğru hizalanıyor. MTTR ve MTBF gibi kavramların iyi-
Şirket performansınıza, kârlılık artışı, leşip iyileşmediğini ortaya koyabiliyor,
maliyet düşüşü gibi ne gibi katkıları Tüm bu kazanımlar müşteri iyileşmesi için arkadaşların ne tür eği-
oldu? Sayısal verilerle destekleyerek memnuniyeti, yeni müşterilerin timlere ihtiyacı var, hepsini tetikleyerek
paylaşır mısınız? bulunması ve yeni pazarlarda rekabet ortaya koyup, yetkinliklerimizi ve iş so-
Kültür değişimi tamamlandığında yö- noktasında da fayda sağlar mı? nuçlarınızı iyileştirebiliyoruz.Biz üretim
netimin en baştaki ısrarında zayıflama Kalitenizi arttırıp terminlerinizi iyileşti- yönetimi olarak takımların performans-
bekliyorsunuz. Yönetim her zaman diji- rince müşterilerinizin size bakış açısı da larına bakarken, ilk önce “iş güvenliği”
talleşme projeleriyle uğraşamıyor, başka değişiyor. Düzenli olmayan bir şirketten ni sorgularız. Orada iyileştirecek nokta-
meşguliyetleri olabiliyor ama zayıflasa düzgün iş çıkmasını kimse beklemiyor. lar varsa onu öğrenmeye çalışırız. Kaza
da yönetimin desteğinin hiçbir zaman Müşteriler birinci sınıf tedarikçilerinin sıklık oranları neden kaynaklanmış, kök
34 | ST ENDÜSTRİ 4.0 Mart 2023